本文发表于公众号「孟岩」，发表时间：2021 年 10 月 17 日

我们可以从很多维度来看公司、看商业，比如治理结构、商业模式，比如是否有规模效应、企业文化如何，等等。

今天我想聊聊我最近比较感兴趣的一个维度：

效率和体验。

1

蔚来汽车的创始人李斌在一次演讲中说：

用户永远为美好的体验买单，企业永远因为提升效率而赚钱。

我很喜欢这句话。

有关乔布斯的书中，我最喜欢的一本是《成为乔布斯》。

在这本书中，乔布斯也表达了他对产品、公司，以及效率和体验的理解：

「公司是人类最神奇的发明之一，公司的架构非常强大。但即便如此，我创建公司的目的只是为了产品，而不是为了钱，我想和真正有意思、有智慧、有创造力的人才共同合作打造产品。创建公司不仅仅是为了打造一个产品，公司是才华的汇聚，是能力的体现，是文化的浸染，是观点的碰撞，是大家共同合作源源不断地打造出一个又一个伟大的产品。」

乔布斯的商业教练，「半个硅谷背后的男人」比尔·坎贝尔，也说过一句非常经典的话：

The purpose of the company is to bring product vision to life.（一家公司存在的目的是将你对产品的愿景变为现实。）

这三句话，其实都是从「效率」和「体验」这两个维度，来对产品和公司进行了拆分。

先说体验。

无论是一杯咖啡、一部手机、一只基金、一个策略、一个 App、一篇文章、一期播客，某种程度，这些都可以算作产品。它们被人使用，一定是因为满足了用户的某种需求。

这种需求包含基本的功能，当然，也包含精神层面的体验。

再说「效率」。

我们需要用公司，这样一种高效率的组织形式，尽可能快地，将上面提到的产品理念和体验，传递给尽可能多的人。

如果酒香但是巷子深，没有能够让更多人感受到你打造的体验，也是一种缺憾。

2

一方面是打造用户体验，另一方面则是提高效率。

说起来很简单，好像我们可以两手都要抓，两手都要硬。

但真的实操起来，则需要很多的权衡。

不同公司、创始人的基因和偏好，也决定了他们最终的选择。

在《零售的哲学》中，7-Eleven 的创始人铃木敏行讲述了他为什么坚持不把「开店数量」作为公司目标背后的思考。

他认为，连锁便利店事业的关键，并不在于门店总数的多少，最应该优先考虑的是提升每家店铺的品质，这才是 7-Eleven 经营中最重要的目标。

如果公司全体成员能充分理解把开店目标定为 X 万家背后的用意，也能明白这 X 万家绝对不能以牺牲店铺品质为代价，那公开宣布未尝不可。但现实世界中，大多数情况都并非如此。

X 万家的目标，最后可能会在公司内外的压力下让团队的动作走形。为了达成目标，勉强增设店铺。这样一来，即使最后完成了目标，也会导致每家门店的质量参差不齐，破坏了顾客对 7-Eleven 的信任感。

在《解密 Instagram》中，彭博社记者莎拉·弗莱尔讲述了一个 Instagram 被 Facebook 并购后，Instagram 的创始人凯文·斯特罗姆和 Facebook 的创始人马克·扎克伯格有关在 Instagram 中放置广告而引发冲突的故事。

斯特罗姆更强调产品的简洁、调性和创造力，而在扎克伯格的眼中，增长压倒一切。

斯特罗姆勉强接受了扎克伯格有关 Instagram 商业化的决定。但即便如此，他坚持对每一个上线的广告的品牌、是否与 Instgram 的调性相符，甚至广告图片的设计进行审核。

扎克伯格让他放弃这些审核，同时不断调高广告的数量和营收目标。

很难想象，一个 10 亿级用户产品的 CEO，会去关心每一则广告的设计和品味，这事儿合理吗？

但斯特罗姆坚信这是对的，因为他认为 Instagram 最重要的是给用户打造的体验，而广告也正是这些美好体验的一部分。

扎克伯格错了吗？当然也没有。

扎克伯格的目标是建立一个全球化的数字帝国。

他更关心的是自己的帝国可以做多大，能影响多少人，每个用户可以产生多少广告收入，至于用户在体验什么、体验怎么样，并没有那么重要。

他们都没错。

在「体验」和「效率」的光谱上，两个创始人极端地站在两边。

3

在《无人知晓》的第五期《每个人都在经历一场别人一无所知的战争》中，我提到了茑屋的创始人增田宗昭的自传——《知的资本论》。

在这本书中，增田宗昭花了很大篇幅讨论了自己对「体验」和「效率」的理解。

他认为，效率一直是商业活动的最高标准。每一名员工都应该高效率地工作，这样就可以提高生产效率，减少员工数量，降低成本，改善收益率。

但同时，效率不等于幸福。

他说：

效率确实会带来方便，而方便在很多时候可能会带来舒适。但是，舒适和幸福之间却不能画等号。例如，在不通汽车的林间小路上移动效率不高，但是肯定有不少人在这里漫步时感觉到了幸福。没错，效率和幸福原本就不在一个维度上。

仔细想想，对人来说，没有什么比「自然」效率更低了。树到了秋天会落叶，需要打扫。在夏天到来之前，还需要修剪，多么麻烦。但是，那儿吹过的风是那么舒服，从树叶间隙漏下的摇曳的阳光是那么美。我就是想在代官山建一个能够让人们感受这些的空间，因为我觉得这样更接近幸福。

读到这里，我也更明白为什么这本书的名字叫做《知的资本论》。

在增田宗昭的眼里，这种开放的、心旷神怡的感觉，这种给用户心里留下的体验，是无法用数字来衡量的，更无法体现在传统的资产负债表中。

但这些体验，以及创造这些体验的员工，才是茑屋最有价值的资产，是知的资本。

4

《疯投圈》是投资人黄海和 Rio 联手打造的一档商业类播客。

他们的最新一期节目《灵感与卓越之茶》，以喜茶为例，刚好也谈到了这个话题。

其中，「灵感」对应着「体验」，「卓越」则对应着「效率」。

黄海和 Rio 认为，在 2019 年底之前，喜茶自称为「灵感之茶」，更专注于给客户提供的超越预期的体验。而在 2019 年底之后，通过引进人才等方式快速补充了自己在「效率」方面的短板，一个突出的表现就是，喜茶不再排队了。

如果我们还是从上面两个维度来拆分的话：

喜茶的品牌、内容包括产品设计部门，对应着「灵感」或是「体验」的部分。

这部分的体验，更多和创始人对茶、对设计、对内容以及对产品的理解有关，某种程度来说，这是独特的、非标准化的、别人无法学习的部分，也是喜茶的核心竞争力。

门店管理、动线设计、出品质量、排队时间，则对应着「卓越」或是「效率」的部分。

某种程度上，这部分的经验是标准化的，是可以通过寻找高质量的「效率型」人才来弥补和提升的。

节目的最后，黄海和 Rio 认为，任何一个伟大的公司，一定是能够在「体验」和「效率」这两点上都做到非常好。

但由于这两点某种程度是互相矛盾的，很难出现在同一个人身上，所以最好找到相互配合和补位的人才。

比如说，喜茶找到了星巴克负责中国区门店管理的高管。再比如，苹果的灵感之源乔布斯，找到了供应链管理大师蒂姆·库克。

5

你有没有发现，我上面列举的书和播客，都与「体验」有关。

是的，「体验」确实是我个人的热爱和擅长所在。

了解一个人，他的身体行为，远比他的表达要诚实。

我更喜欢读的创始人自传和商业书籍，大多都与「体验」有关。虽然我的书架上也摆满了很多有关企业管理和效率方面的书，但这些书我总是迟迟不愿意打开。

请别误会，我想表达的是，一个企业是「体验」主导，还是「效率」为先，一定和他的创始人的基因和偏好有关。但这里并没有高下和先后之分。

效率当然很重要。

效率让我们拥有了高速公路和铁路，可以更方便地移动；效率让地球的大部分人用上了便宜的智能手机，可以更方便地和别人沟通；效率让我们可以足不出户就买到心仪的商品，点到好吃的外卖……一切都在朝着更方便、更有效率的方向在发展。

效率很重要。我并不认同的是，为了「效率」，或者说为了做大规模，去牺牲提供给用户的最终体验。

苹果不允许自己的电脑出现在 Bestbuy，星巴克在早期坚决不开加盟店，Zappos 不像其它电商那样把自己的客户服务部门外包，有些基金公司会在市场情绪高涨的时候关闭基金申购、甚至建议用户赎回，都是这样的例子。

效率和体验的选择，很多时候都在一念之间。

6

最近我们换了一个办公室。

在进入办公室的文化墙上，我们刻上这样一段话：

We believe investor experience means more than just return.（我们相信投资者的体验远比单纯的投资收益更重要。）

和这个行业的绝大多数公司不同，有知有行希望提供的，并不是基金和策略的超市，不是更高收益的产品，更不是便捷的交易工具。

我们所有的工作，都围绕着如何提供给用户更好的投资体验，以及生活和人生的体验而展开。

新办公室最吸引我的，是三层的小矮楼，是园区的林荫道，是蓝天白云下的运动场，是这些会产生的那些偶遇、闲聊、散步和热汗，所能带来的灵感和创意的瞬间。

我相信，这些美好的创意和体验，也终究会通过伙伴们的心和手，传递到用户中间。

本文章所载内容仅供参考，不构成投资建议。市场有风险，投资需谨慎，投资者应保持独立思考。详见《文章免责声明》。如转载使用，请参考《文章转载规范》。