认知与情绪

2019 年 6 月，格力电器实名举报奥克斯，质疑奥克斯的空调产品与其宣传、标识的能效值差距较大。

类似这样的事件，是观察「情绪」特别好的时刻。如果那几天你去雪球里面看一看有关格力电器的讨论，你会发现有两种截然不同的观点：

第一种观点是：格力电器的行为是在帮助这个社会越来越好。只有这样的行为多了，才不会重蹈三聚氰胺的悲剧重演。只有把「虚标」的行为杜绝掉，大家才能真正把精力放在打磨产品上来。从结果上来说，劣质产品必将退出市场，格力的市场份额会越来越大。

第二种观点是：格力电器的行为说明自身处境堪忧。已经有很多案例表明，当一个大企业在状告一个小企业的时候，通常都说明大企业已经无法抵抗小企业的竞争，只能通过法律、诉讼方式来减慢自己被颠覆的速度。从结果上来说，这是格力衰败的开始，格力的市场份额会越来越小。

你看，同一个事情，不同人得到的完全是不同的结论。

实际上，事实并不等同于观点。事实是客观的，观点是主观的。事实是这个世界真实的样子，观点就像是我们戴着的眼镜，我们通过它去观察到这个世界的样子。

这副眼镜有两层镜片：

• 认知

• 情绪

第一层镜片是「认知」。「认知」包括我们从小到大，在成长的过程中逐渐形成的价值观、人生观以及对世界的认识。

第二层镜片是「情绪」。「情绪」是我们应对外界刺激的「本能」反应。

「情绪」的镜片可以摘掉，但「认知」的镜片永远摘不掉。我想，我们可以做的，是努力去摘掉「情绪」的镜片，同时不断完善我们对世界的认知。

在开头举的有关格力电器举报奥克斯的案例中，如果你去看当时论坛的讨论，你会发现大多数的讨论，都是情绪的宣泄，没有太多意义。持有第一种观点的，大多都是格力的股东；持有第二种观点的，很多是「美的」（对，你没看错，是美的哈）的股东。大部分讨论中，大家不过是在捍卫自己的「观点」。

前一段还有一个新闻：康得新的年度股东会，在股东交流的环节，很多股民一起围攻出席股东会的《新京报》的记者，原因是他写了很多关于康得新的负面新闻。

这事儿细想一下特别有意思：你买入一个公司是要和它谈恋爱吗？不是，你是在和它合伙儿做生意。如果有人整天免费盯着你的合作伙伴防止他欺骗你，这简直是天上掉馅饼的好事儿吧？

「不去解决问题，而是解决提出问题的人」，这句话好像是我们经常用来抱怨社会的，你会发现换做这个例子，我们自己是不是一样的？

原因在哪里？在于这是「我的」。

当我们持有一个股票的时候，我们绝对不能容忍其它人说这个公司有问题。还有一句话怎么说的来着，「母校」（「我的」学校）就是那个被你骂了千百遍，却不允许别人骂一遍的地方。

摘掉情绪的镜片

这样的例子随时随地发生在我们身上，举两个发生在我身上的例子。

我和伙伴们开晨会的时候，负责技术团队的米老师提出一个观点，他认为我们在舒适圈里面待的太久了。

「上半年我们的成长速度太慢了，我们太习惯满足于现有的一点儿成绩，我们应该跑得更快」。

这句话听上去第一感觉是让人不舒服的。是在质疑「我」做的不好吗？我们在行业和用户的口碑这么好，已经很棒了。

他是在「质疑」和「挑战」我吗？并不是。这种感觉只是我的应激反应。而这种应激反应会阻碍我看到真正的事实。

摘掉这个「情绪」的镜片，事实是什么呢？事实是米老师说的是对的。我们确实在自己的舒适圈里面待的太久了，我们有太多应该去做和挑战的。

而如果整个团队共同认识到这个「事实」，我们就会在现在的基础上做的更好。

再来看第二个例子。

团队内部用 OKRs 来进行沟通、对齐和管理。周二的时候，我让负责保险业务的小主同学（铁锤的妈妈）去给她的团队的新同学讲一下 OKRs 的要点。

布置完后我开始写周报，并准备我当天的几个会议。这时她过来打断了我，对话如下：

小主：「我觉得应该由你来给所有的新同学做 OKRs 的分享，因为不止保险组，我们其它组最近也有新同学入职。你来分享的效率最高。」

我：「我正在写周报，还有几个重要的会议要开。你先去讲吧，不用管其它组。」

小主：「你不是说这周最重要的事情是要完成下半年的 OKRs 的制定吗？你不是说要自下而上吗？如果大家不理解 OKRs，怎么自下而上呢？」

我：「可是我还没有准备这个分享，况且我待会儿有几个重要的会要开。你先去讲吧。」

小主：「什么会比这个更重要呢？你说说看。今天周二了，如果大家不理解 OKRs，我们这周怎么讨论呢？」

我自己写到这里都又感受到了当时内心的「生气」：我已经这么忙了，难道你没看到吗？你是不是在质疑我的管理能力和重要事情的安排方式？我们的讨论旁边的同学听到了吗？我如果承认了会没面子吗？

这些都是「情绪」。摘掉「情绪」的镜片，她说的对吗？事实（Fact）是什么？事实是她是对的。如果这周我们要所有人完成下半年 OKRs 的讨论，那给所有新同学分享 OKRs 就是我当时应该做的最重要的事情。而由我统一来做分享，是效率和质量最高的方式。

我当时是不是很忙、我的已有安排是不是会被打断，不重要；她是不是在质疑我、我是不是丢了面子，不重要。重要的是，如果这是「事实」，接受并且改正，是我最正确的选择。

去年，我写过两篇有关微软 CEO 萨提亚·纳德拉的文章，那时我认为「成长型思维」的学习文化是纳德拉带给微软的最本质的变化，现在我更加坚信了这一观点。

一个卓越组织的关键，是从由上至下、单向的控制管理转化为互相学习、共同成长的企业文化。

当一个企业内部的所有人能把我的 Ego（自我意识）剥离掉，当他们持续的挑战和改善自己的观点，当他们每天不是忙于证明自己正确，当他们每天敢于提出自己的观点而不用担心同事和上级误会，当他们把别人的质疑当成对事实的寻找而非对自己尊严的挑战，巨大的能量就一定能被释放出来。

企业如此，个人也如此。摘掉「情绪」的镜片，不断完善我们对世界的认知，终身成长。

本文章所载信息仅供参考，不构成任何投资建议。如转载使用，请参考 《文章转载声明》。